从2028财年起，耐克的组织架构图上，将不再有单独的大中华区。
10月1日，耐克披露截至8月底的2027财年第一季度业绩。期内公司实现收入112.13亿美元，同比下降4%，剔除汇率影响下降5%；净利润7.12亿美元，同比下降2%，毛利率同比提升0.6个百分点至42.8%。
这一季度，耐克大中华区收入11.8亿美元，同比下降22%，剔除汇率影响下降26%；其中批发收入下降28%，Nike Direct下降13%。大中华区EBIT进一步下降34%至2.48亿美元。
相比之下，北美收入已经恢复2%的增长，亚太及拉丁美洲按固定汇率计算基本持平。
与这份财报同时公布的，是一项名为“Pace”的新计划。
耐克把Pace定义为一次“经营模式转型”，而非新的增长战略。CEO Elliott Hill表示，过去一年Sport Offense已经在跑步、足球等专业运动业务中验证效果，Pace要解决的是如何将这套模式扩大到整个公司。
第一层变化发生在成本和供应链。
耐克计划让供应链从相对固定的成本结构转向更灵活的模式，提高对需求变化的反应速度。公司预计，Pace到2031财年累计节省约25亿美元，同时产生约10亿美元税前实施费用，节省效果将在2029至2030财年集中释放。
第二层是全球能力重新布局。耐克将在印度班加罗尔建设新的能力中心，将部分可以规模化共享的企业职能和能力进一步集中。
第三层则直接触及组织架构。耐克将减少管理层级，并把更多资源推向国家、地区和城市，让当地团队承担更多经营责任。
从2028财年开始，耐克现有四大区域也将压缩为三个：北美和拉丁美洲合并为Americas；欧洲、中东和非洲保持不变；大中华区则与亚太合并为APGC，区域领导团队设在新加坡。
这意味着在组织架构层面，独立存在多年的“大中华区”迎来降级。
2017年Consumer Direct Offense启动时，耐克同样大幅压缩全球区域，但仍然保留了大中华区独立地位；随后Consumer Direct Acceleration进一步强化数字渠道、直营和全球统一化。
过去几年，这套体系的副作用逐渐显现：渠道向直营倾斜，批发伙伴关系被削弱，产品又越来越依赖少数全球Lifestyle大单品。
Hill上任后推动的Win Now和Sport Offense已经开始反转这一方向。耐克重新围绕跑步、篮球、足球等具体运动组织产品、营销和渠道，并恢复与批发商的关系。
最新季度，耐克Performance业务仍实现高个位数增长，跑步、足球等多个专业运动品类实现双位数增长，但规模尚不足以抵消Sportswear、Jordan和中国市场的下滑。
Pace某种意义上是在修正上一轮全球化和DTC改革留下的组织后遗症。而中国，恰恰是这些问题暴露得最完整的市场之一。
按照耐克的安排，大中华区在APGC框架下仍是一个独立的市场单元，围绕中国消费者和本地市场的经营方式不变。
在中国市场，耐克正在退出部分“不盈利且损害品牌”的线上分销渠道，未来数字业务更多集中在天猫、京东、抖音官方旗舰店以及Nike.com和Nike App，希望减少深度折扣，让产品重新回到更完整的品牌表达和全价销售。
线下渠道方面，Hill披露，大中华区合作伙伴的大多数实体门店过去七年没有进行更新。上海House of Innovation在重新强调运动、产品和消费体验后，已经连续十个月实现增长，这被耐克视作渠道修复的一个样本。
耐克同时在增加中国本土产品开发能力。公司本季度在大中华区新设首位本地产品创新副总裁，并将本地产品创新团队规模扩大一倍，希望让中国市场洞察更直接进入产品开发流程。
跑步已经成为目前少数验证这套打法的业务：中国跑步业务连续六个季度增长，最新季度继续实现双位数增长。
从渠道清理、门店改造再到本地产品开发，耐克中国眼下的主线已经不是单纯追求恢复规模，而是重新建立产品、价格和渠道之间的关系。
CFO Dave Denton在业绩会上表示，主动清理渠道会令本财年余下时间的大中华区收入表现较第一季度进一步承压。
耐克也预计，包括中国、Sportswear和Jordan Brand在内的主动调整，将继续影响2027财年，并部分延续至2028财年。
大中华区并入亚太，因而并不只是一次区域合并。耐克一边削掉独立的大区层级，一边要求中国团队离产品和消费者更近。
中国市场被降了一个组织层级，耐克却希望借此换回更快的经营速度。
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